Česká záchranná mise v Grouponu, kterou vede investiční skupina Pale Fire Capital v čele s Dušanem Šenkyplem, je komplexní a má jeden hlavní cíl: vrátit slevovému portálu, který už mnozí odepsali, zašlou slávu. Klíčové je, že v jádru je americký Groupon pořád hlavně technologická společnost, a proto se Šenkypl a spol. od svého nástupu do vedení firmy zaměřili právě na takzvaný technologický podvozek. Jeho inspekci a následnou opravu si vzal na starost Vojtěch Ryšánek, který už za sebou jeden podobný projekt měl. „Je to jako transformace Aukra, jen v mnohem větší škále,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch.

Vojtěch Ryšánek byl u toho, když investiční skupina Pale Fire Capital, jejímiž protagonisty jsou spolu s Dušanem Šenkyplem také Jan Barta či David Holý, vstoupila do Aukra. Také český aukční portál měl za sebou roky stagnace, ale díky nové strategii se podařilo klesající trajektorii otočit. Teď se o to stejné snaží Češi a Slováci v Grouponu, kde byla situace ještě více na pováženou. Šenkypl s Bartou ale do americké firmy poslali několik miliard korun, a tak spolu s novým managementem včetně Vojtěcha Ryšánka dělají vše pro to, aby ji uzdravili.

Kdy jste se poprvé dozvěděl o příběhu Grouponu a o tom, že do něj Dušan Šenkypl a spol. investují?
Zaregistroval jsem to prakticky hned na začátku, když se o to podělil Honza Barta na Twitteru (nyní X). Už tehdy jsem navíc působil v Aukru, takže jsem byl v ekosystému Pale Fire Capital. Zaujalo mě to a hned jsem si také nějaké akcie koupil.

Nakonec jste se stal jedním z prvních Čechů, kteří do Grouponu nastoupili, že?
Ano, jako první jsem byl do funkce oficiálně jmenován já, byť se mnou od začátku pracovala i třeba Marie Havlíčková, která nám nejprve pomáhala s transformací Aukra a pak šla řešit strategii Grouponu. Měla velké zkušenosti ze Slevomatu, který dělá podobný byznys. Moje cesta do Grouponu začala relativně nevinně. Dušan Šenkypl se mě zeptal, jestli bych neměl čas se podívat na jeden projekt. Měl na mysli právě Groupon, a jelikož jsem měl zkušenost z větších korporací, řekl jsem si, proč ne? Dušana zajímalo, jaký na to mám názor, tak jsem začal nakukovat, abych si ho udělal.

Z nakukování se nakonec stalo, že jste koncem předloňského roku nastoupil do vedení a stal jste se předzvěstí větších změn, které jste v managementu Grouponu provedli.
Když jsem se začal na Groupon dívat, byl jsem pořád ještě technologický ředitel (CTO) v Aukru. Po večerech jsem se připojoval ke callům a zjišťoval, jak Groupon funguje. Bylo to ale komplikované, protože jsem tehdy neměl žádný oficiální mandát, a tak mě zaměstnanci tolik nebrali. Poměrně rychle jsem identifikoval, co by bylo potřeba v oblasti IT začít měnit, ale moc se to nedělo.

Na co jste přišli?
Zjistili jsme, že celý Groupon běží na technologické platformě, která je sice z pohledu inženýringu velmi zajímavá, ale je extrémně komplikovaná. Bylo mi hned jasné, že to je největší výzva, kterou budeme muset vyřešit. Bylo několik variant. Došli jsme tehdy k závěru, že nedává smysl přetvářet původní platformu, protože by to trvalo příliš dlouho, a rozhodli se, že začneme vyvíjet úplně novou na zelené louce.

Nazvali jsme ji Groupon 2.0 a začali na její vývoj hned předloni na podzim najímat první posily. Nakonec se ukázalo, že to nebyla správná volba, ale to jsme zjistili až později. Je zároveň třeba říct, že jsem v Grouponu tehdy pořád působil externě. Jelikož to ale nefungovalo, s Dušanem jsme se domluvili, že se přesunu z Aukra naplno do Grouponu, abych měl ke změnám potřebný mandát.

Na konci předloňského listopadu už jste byl oficiálně v roli dočasného CTO Grouponu. Do jaké situace ve firmě jste tehdy přicházel?
První šok z toho, jak komplikovanou platformu v Grouponu vyvinuli, jsme měli za sebou. Druhý přišel ve chvíli, kdy jsem se potkával s lidmi, kteří mi tu platformu ukazovali a říkali: Pojď se podívat, jak jsme to tady božsky vymysleli. Neuvědomovali si naplno, kam se jejím vývojem za mnoho let dostali. V tu chvíli jsem pochopil, proč má Groupon přes tisíc inženýrů – protože udržovat tak extrémně složitou infrastrukturu v provozu není jednoduché. Celá platforma se vyvíjela v průběhu čtrnácti let, neustále se na ni něco nabalovalo, část technologií už dávno zastarala. Bylo nám jasné, že s tím budeme muset něco zásadního udělat.

To asi nebyla příliš dobrá startovací pozice…
S oblibou říkám, že když se podíváte na téměř jakoukoliv technologii, která dnes existuje, tak ji najdete využitou i v Grouponu. Vysvětlení je celkem jednoduché. Jak inženýři dostávali nové úkoly, vždy se snažili najít co nejzajímavější řešení. A když ve vedení nebyl nikdo, kdo by to korigoval a určoval, s jakými technologiemi se bude pracovat, tak to došlo až do stavu, který jsem popsal. Když se k nám jako šéf transformačního procesu přidal Filip Popovič, začali jsme spolu postupně otevírat další a další dveře a vždy jsme objevili něco nového a zajímavého, co bylo potřeba vyřešit nebo posunout dál.

Když byla řeč o Aukru, vy jste se jako CTO podílel na jeho úspěšné transformaci, která taktéž probíhala pod hlavičkou Pale Fire Capital. Co se tam přesně dělo?
V roce 2020 mě oslovil tehdejší šéf Aukra Michal Oškera, se kterým jsme se znali z dřívějších projektů, s tím, že v Aukru řeší nějaké problémy a jestli bych se na ně nepodíval. Byla to obdobná story – objevili jsme řadu věcí, které bylo třeba opravit, nastavit. Nakonec jsme se domluvili, že do Aukra nastoupím. Vzal jsem to hlavně proto, že jsme si s Michalem Oškerou a také Dušanem Šenkyplem perfektně rozuměli v tom, jak takovou transformaci chceme dělat. Máme stejný pohled na způsob řízení, a tak jsme společně začali Aukro měnit.

V čem ten způsob řízení spočívá?
Preferujeme takzvaný tight management, což je opak toho, co je často na západě populární, tedy když se lidem nechává absolutní volnost, protože mají sami vědět, co je nejlepší. My ale máme rádi, když jsme s lidmi nakrátko, minimálně dokud nedojde k plnému sladění. Někteří to zaměňují za mikromanagement, ale my neděláme to, že bychom každému stáli za zády a říkali mu, jak co má dělat. Chceme se hlavně sladit s důrazem na jednoduchost a chytrost celého řešení, a dokud se to nestane, sleduji, jak lidé fungují, a vysvětluji jim, jak bych to dělal já. Je potřeba, abychom se dostali do bodu, kdy budou lidé fungovat stejně jako my, i když u toho zrovna nebudeme. Občas je to náročné, ale všechny to posouvá kupředu.

V Grouponu teď tedy prožíváte něco podobného?
Obecně ano. Také Aukro bylo potřeba zachránit, aby se neutopilo, stabilizovat ho a vybudovat znovu všechny procesy včetně technologické platformy. Začali jsme Aukro postupně transformovat po všech stránkách a stejně postupujeme také v Grouponu, jen je to celé v mnohem větší škále.

Co lze z Aukra aplikovat i na Groupon a co se musí dělat jinak? Na co jste přišli?
Největší rozdíl byl v množství jednotlivých kultur. V Česku máme de facto všichni stejnou kulturu, ale Groupon je vzhledem k tomu, že funguje globálně, mnohem rozmanitější. S každou kulturou musíte pracovat trochu jinak. To, co je u nás bráno jako standardní způsob fungování, mohou jiní vnímat třeba jako urážku nebo nekorektní jednání. Na to jsme si museli zvyknout a najít cestu, kdy jsme schopni s lidmi správně komunikovat a dosahovat kýžených výsledků. To byla výzva, kterou z čistě českého prostředí neznáme.

V Aukru jsem všechny lidi ve svém oddělení znal. V Grouponu to jednoduše není možné. Když jsem nastupoval, v IT oddělení měl Groupon zhruba 800 lidí, ale vy dokážete přímo působit jen na určitý počet z nich. Když přicházíte dělat tak zásadní transformaci, není snadné vaši vizi a mindset vykomunikovat a dostat k lidem, kteří jsou v organizační struktuře o dvě patra níže. My jsme navíc v první fázi museli hodně škrtat, abychom přežili, a tak jen z IT odešla zhruba polovina lidí. Dnes už je nás přes 500 a znovu začínáme růst a škálovat, ale nebyly to snadné začátky.

Vy jste působil v Aukru, předtím v Elloee, Bwinu, Techniservu, tedy relativně velkých, ale zdaleka ne tak globálních firmách. Je Groupon úplně jiné zvíře?
Díky tomu, že jsem pracoval v Bwinu, který měl velké vývojářské centrum v Indii i dalších zemích po světě, jsem nešel do úplně neznámého prostředí. Groupon má totiž také velkou základnu v Indii. Nové pro mě bylo, že jsem se najednou ocitl v čele necelých osmi stovek lidí, ale v tom jsem upřímně proti vedení řádově menších týmů neviděl takový rozdíl. Stejně jako jinde platilo, že jsme hlavně museli vymyslet, jak zlepšit efektivitu naší práce a výkon tak, abychom přes jednotlivá opatření firmu úplně neparalyzovali.

Neměli jste ale mnoho času, a tak všechno muselo probíhat ve velmi rychlém tempu, že?
To je pravda. Začali jsme tím, že jsme si identifikovali, jaké kroky bude nejlepší udělat, abychom firmu posunuli. Pak jsme přešli do druhé fáze, kdy jsme začali první změny zavádět. Jenže háček byl v tom, že jsme na začátku loňského roku, když jsme do Grouponu pronikali stále víc, zjistili, že situace firmy je ještě horší, než jsme si mysleli. Museli jsme zastavit vývoj zmiňované nové platformy Groupon 2.0, na což jsme chvíli předtím najali desítky lidí. Všechny jsme přesunuli na původní platformu, protože kdybychom zůstali u vývoje té nové a starou vůbec neřešili, klidně bylo možné, že za půl roku bychom už neřešili vůbec žádnou platformu.

V tu dobu jsme skutečně fungovali v krizovém módu. Dělali jsme vše pro to, abychom firmu zachránili, a když se nám to povedlo, bylo třeba ji rozhýbat. Každá fáze transformace vypadá trochu jinak. Nejprve jsme museli rozbít staré způsoby uvažování a fungování. To se nám podařilo, zrychlili jsme a teď přecházíme do fáze, kdy se snažíme překlopit do fungování, které je laserově přesně zaměřené na konkrétní výsledek. Nechceme už jen co nejrychleji utíkat, chceme utíkat hlavně tam, kam potřebujeme.

Jak se taková transformace provádí, když fungujete hlavně na dálku?
Pro mě jako ajťáka to není takový problém. Jsem zvyklý fungovat remote, takže v tomto ohledu je to pro IT týmy obvykle nejsnazší. Považuji ale za zásadní benefit, že většina nejužšího managementu Grouponu teď sedí v Česku, protože se díky tomu můžeme potkávat. Ve virtuálním prostředí mi často chybí energický rozměr. Když spolu sedíte v zasedačce, dokážete si předat a navnímat víc, je to jiná energie. Jako lídrovi se mi lépe řídí lidé, když jim tu energii dokážu dát.

Přes call je to komplikované. Kolikrát se musí záměrně přehánět, aby měla zpráva podobný efekt, ale stejně to nefunguje tak dobře. Energie je přitom v rámci transformace klíčová, protože lidé potřebují vidět, že nejsem jen nějaký najatý manažer, který si přišel odškrtnout pár čárek, ale že mi skutečně jde o to, abychom firmu zachránili, a že pro to dělám vše. Považuji za důležité se minimálně občas vidět. Když jsme navštívili Indii nebo se potkali s další částí týmu v Dublinu, extrémně nám to pomohlo. To call nikdy nenahradí.

Stavíte teď velký technologický tým v Česku. Jaké to má výhody? Jak o tom přemýšlíte?
Začali jsme tu najímat první posily, když jsme se předloni rozhodli začít vyvíjet zmíněnou novou platformu Groupon 2.0. Rychle jsme dokázali najmout zhruba čtyřicet lidí. Bylo skvělé, že nám tehdy vyšly vstříc i některé firmy a agentury, které nám poskytly třeba celé sehrané týmy, což nám pomohlo. Zároveň jsme hned od začátku hledali specifický profil lidí. Například chceme, aby team leader nebyl jen obyčejný team leader, ale fungoval trochu jako majitel malého podniku, který musí umět prioritizovat a rozhodovat, co je v danou chvíli nejdůležitější, aby jeho tým udělal – včetně plného technického dohledu. Češi jsou na tento způsob řízení často více zvyklí, proto jsme začali první lidi najímat tady.

Počítám, že Groupon dříve fungoval jinak?
Groupon fungoval jinak a také to byl jeden z důvodů, proč se dostal do situace, do jaké se dostal. Hledáme vývojáře, pro které je z pohledu inženýringu zásadní efektivně napsaný, nekomplikovaný kód, protože ho jsou díky tomu schopni vyvíjet a iterovat v relativně krátkých časových intervalech. Díky tomu se nečeká týdny, než se něco dokončí. Také všichni naši manažeři se nesmí bát vyhrnout si rukávy a ponořit se do technického detailu. Nehledáme čisté manažery, kteří by sice mohli profesionálně řídit týmy, ale neviděli by, co v nich lidé dělají. Když neřešíte po technologické stránce dlouhodobou udržitelnost byznysu, dříve nebo později se dostanete do fáze, kdy vám to přeroste přes hlavu, je to drahé a nejde to uřídit.

Co vás zatím v Grouponu nejvíce překvapilo?
Pozitivně mě překvapilo, že se nám firmu opravdu podařilo rozhýbat. Když jsme přišli, byl to klasický korporát, ve kterém chybělo špičkové doručení výsledku. Lidé něco dělali a vytvářeli, ale už se tolik neřešilo, kdy se jednotlivé výtvory reálně nasadí do produkce. Trvalo to klidně několik měsíců. Proto jsme týmy a vnitřní procesy přestavěli a dnes mohu říct, že je ta situace zásadně lepší. Občas uděláme nějaký přešlap, ale bereme to jako součást transformace. Důležité je, že se hlavně hýbeme. Dříve se lidé v Grouponu často spokojili s tím, jak chytře něco vymysleli a vyvinuli, ale už se to vůbec nepropsalo směrem k zákazníkům, a tedy ani do výsledků.